Сооснователь «Технократии» Булат Ганиев вместе со своим партнёром Артуром Башировым продал компанию международному холдингу из Средней Азии

Интервью в духе эпохи

«Это интервью, наверное, будет немножко странным. Зато будет соответствовать духу эпохи, как запиканная музыка, как затертые абзацы книг… Мы много чего не сможем сказать публично. Сделка „Технократии“ была с международной компанией, которая занимается глобальным бизнесом, и у нас есть определенные обязательства перед клиентами, партнёрами и инвесторами, чтобы не навредить им своим российским паспортом», — аккуратно подбирает слова к дисклеймеру сооснователь «Технократии» Булат Ганиев, который вместе со своим партнёром Артуром Башировым продал компанию международному холдингу из Средней Азии. Предприниматели с небольшой командой, хоть и остались в совете директоров, съехали из своего прежнего офиса и перебрались в небольшое помещение в здании напротив. Несмотря на все сложности, переезжать из России они пока не собираются.

Сам факт сделки при этом стал определенным маркером состояния отрасли. На ИТ-карте республики «Технократия» была одной из самых ярких публичных компаний, работавшей в рынок. Но рынка не хватило, правила игры изменились и довольно откровенная — насколько позволяли многочисленные комплаенс-ограничения — беседа с журналистами «БИЗНЕС Online» стала ещё одной попыткой осмыслить, что произошло.

Булат Ганиев: «Задачи безопасности и развития одновременно решать сложно. Поэтому у нас рынок безопасности растёт, а развитие немножко скукоживается»

Идеальный шторм снес «Технократию» в Центральную Азию

— Артур, Булат, первый и главный вопрос: что всё-таки случилось, что заставило вас продать компанию?

Артур Баширов: Случился бизнес.

Булат Ганиев: Сложился идеальный шторм из нескольких факторов. Первое — государство и крупные компании начали играть на том рынке, на котором раньше работали такие как мы, создавать собственные структуры, конкурировать с бизнесом. И рынок стал каннибализировать сам себя. Все эти законы про необходимый объём закупок у МСБ не помогают: корпорации просто генерируют свои дочки. И мы видим за последние 5—7 лет падение качества разработок. Такое нормально для рыночных компаний, но госкорпорации используют неконкурентное преимущество во вред всей отрасли.

Второй фактор — определенный кризис перепроизводства кадров в IT. Сначала все гнались взращивать айтишников и делать продукты. Теперь у многих больших компаний основные продукты вышли на плато. Чтобы что-то создать с нуля, нужна тысяча айтишников, а для поддержки на плаву хватит и сотен.

Третье — геополитическая история. Задачи безопасности и развития одновременно решать сложно. Поэтому у нас рынок безопасности растёт, а развитие немножко скукоживается. Отдельные компании могут это совмещать, при этом в целом рынок проседает.

И четвертый фактор — это искусственный интеллект, который сильно меняет то, как продукты создаются, и то, как они потребляются. Наш бизнес оказался в центре четырёх этих больших сил.

Баширов: На самом деле просадка аутсорсинга начала ощущаться ещё в 2021 году. До этого лет 5-6 у всех была гонка вооружений. Компании гнались за цифровизацией, за разработкой собственных продуктов. Яркий пример — финтех, банковский сектор, где выпуск каждой новой фичи определял долю аудитории, которую ты мог забрать. Поэтому все вкладывали очень большие деньги в проверку гипотез, привлекали аутсорсинговые компании, чтобы за 3-4 месяца протестировать какое-то решение и понять, нужно делать ли это уже своими силами.

В 2022 году в экономике начались проблемы, все начали затягивать пояса. Первое, от чего начали отказываться — как раз от проверки гипотез, у которых вероятность успеха не очень высокая. Все разделились на две категории: у компаний с крупными коммерческими клиентами выручка упала вдвое, про прибыль и говорить нечего, а те, кто работал с госсектором, показали двукратный рост! Мы оказались в первой категории, у нас было очень мало проектов, связанных с госзадачами.

— Кто тогда были ваши основные заказчики и что вы для них делали?

Ганиев: Ключевой домен, в котором мы работали, это финтех: «Альфа-банк», «Газпром», «Сбер», «Точка», «Модульбанк». Промышленный сектор: КАМАЗ, «Сибур», «Татнефть», «Северсталь». Айтишный блок был довольно хороший, например, мы принимали участие в создании нескольких крупных сервисов «Яндекса». Был и портфель госпроектов, но очень небольшой.

«Мы давно решили работать только с теми заказчиками, с кем складывается нормальный диалог и понимание на уровне культуры и идеологии»

— Насколько серьёзная была зависимость от крупных заказчиков? Не получалось ли так, что когда заканчивался большой контракт, вы оказывались в подвешенном состоянии?

Баширов: У нас не было прямой зависимости от крупных заказчиков, но в 2022 году случилась непростая ситуация. Клиента не назову — не хочу очернять, понимаю, почему так произошло. Мы вошли в большой проект, из-за бюрократии с договором начали работу авансом, а в феврале–марте нам сказали, что рассчитаются только за фактически проделанный объём работы, а контракта на 200 миллионов не будет. Это для нас была довольно существенная сумма, нас немножко выбило из колеи, потому что под этот проект был зарезервирован большой объём производственных ресурсов. При этом год закончили с прибылью, хотя и не с той, на которую рассчитывали.

Мы давно решили работать только с теми заказчиками, с кем складывается нормальный диалог и понимание на уровне культуры и идеологии. Это очень помогало бизнесу: команда нормально взаимодействовала с клиентом, не выгорала, мы росли как эксперты. До сих пор со многими заказчиками очень хорошо дружим, потому что плотно работали ради единой цели. Наверное в том числе поэтому, когда компанию продали, чувства были смешанными. Ощущение, что целая история осталась позади.

— Что всё-таки стало последней каплей? Или ещё в 2022 году вы начали понимать, что модель «Технократии» предстоит менять?

Баширов: Мы ещё в 2021 году начали понимать, что нужна диверсификация. В это же время, кстати, начали поступать и первые предложения о покупке, причём дороже, чем сегодня. Но мы тогда, честно говоря, очень сильно верили, что что-то может откатиться, и мы успеем достаточно изменить структуру бизнеса.

Ганиев: Не было того, что нас довели. Это был нормальный процесс. И если честно — я лично от этого бизнеса устал года три-четыре назад. Не хотел им заниматься. Это принципиальный момент: бизнес, которым фаундеры не хотят заниматься, не растёт. Может быть, если бы все было идеально экономически, мы бы его все равно продали, потому что он мне лично наскучил, стал… как сказать… не очень любимым делом. Я последнее время занимался ИИ-проектами, и для меня продажа в первую очередь стала возможностью отпустить маховик, который сжирал всё время, и сосредоточиться на том, что мне действительно интересно.

Артур Баширов: «Когда не ощущаешь себя уникальным, когда не чувствуешь, что можешь дать большую ценность рынку — это выматывает. Устаешь не от бизнеса, а от осознания, что он приносит все меньше ценности»

— Артур, у вас то же самое ощущение? «Технократия» для вас тоже превратилась в нелюбимое дитя?

Баширов: Нет, нет. Всё-таки оно любимое, как ни крути. Устаешь не от самого дела, а от какого-то однообразия, того, что ты делаешь продукты, которые теряют свою востребованность. Появилось такое количество игроков, что ты начал конкурировать не только с компаниями, но и с внутренними отделами твоих клиентов. Они взрастили целые лаборатории и IT-департаменты, где уровень компетенций стал сопоставим с нашим. Когда не ощущаешь себя уникальным, когда не чувствуешь, что можешь дать большую ценность рынку — это выматывает. Устаешь не от бизнеса, а от осознания, что он приносит все меньше ценности. Это болезненно для предпринимателя.

В этом состоянии мы находились долго и это заставило нас искать новые продукты, изучать смежные отрасли. И этот поиск в итоге привёл к сделке. Мы с Булатом активно обсуждали возможную продажу с 21-го года, когда начали поступать первые серьёзные предложения.

— Например?

Баширов: В цифрах не назову, но нам предлагали коэффициент 4-5 к EBITDA. Это довольно серьёзно. Понятно, все предложения были предварительными — на уровне внешнего анализа. Но мы тогда сильно верили и в себя, и в рост рынка. Поэтому отказали.

— Это была российская компания?

Ганиев: Это был крупный российский банк.

Баширов: Тогда наш бизнес регулярно приносил доход и рос. «Технократия» была инструментом, который производил деньги для экспериментов, где мы нащупывали новые продукты. У нас был выбор: либо продавать и получить ресурсы для создания чего-то нового, либо довольствоваться текущей прибылью, оставляя себе актив в виде компании. Тогда мы выбрали второй вариант.

Никто не ожидал того, что случилось дальше. Конечно, мы довольно быстро сориентировались, запустили новые направления, на которых дальше зарабатываем, у нас появились компании в Центральной Азии, которые приносят доход. Но я до сих пор не могу ответить самому себе на вопрос: может, и нужно было принять то предложение?

Но и сделка, которая в итоге случилась, очень хорошая. Помимо денег, мы получили классных партнёров и возможности на других рынках. И нас очень попросили остаться на долгий период в совете директоров в компании. Чтобы помогать поддерживать текущие процессы.

— С кем в итоге вы заключили сделку?

Ганиев: Покупатель — международный холдинг из Центральной Азии. Назвать пока мы его не можем. Предложение поступило где-то в августе, полгода велась сделка, и за это время она несколько раз реструктуризировалась. Мы обсуждали, какая часть команды остается в «Технократии», какую возьмём с собой для развития новых направлений. В итоге 90% команды осталось.

Помните, после распада СССР оставались конструкторские бюро, которые могли запускать ракеты в космос? Вот у нас было такое же КБ. Покупатели искали некий «завод», способный воспроизводить нужные продукты на высоком уровне. А в России этот завод по сути становился не сильно востребован. Мы понимали, что на дистанции года или двух наша компания так или иначе будет сдуваться. Последние три года держались на прежних показателях, а до этого шесть лет росли вдвое каждый год…

«Мы обсуждали, какая часть команды остается в „Технократии“, какую возьмём с собой для развития новых направлений. В итоге 90% команды осталось»

— Что из себя представляла «Технократия» в момент продажи? Сколько там сотрудников работало?

Баширов: Около сотни человек. Хотя в конце 2022 года их было порядка двухсот. Мы с Булатом до сих пор не знаем, сделали ли мы тогда предпринимательскую ошибку, когда до последнего не сокращали людей. Сейчас, задним числом, мне кажется, это была ошибка. Многие компании уже в середине 2022-го понимали, что происходит, и начали массовые сокращения. Тогда мы попрощались всего с несколькими сотрудниками, а в 2023 пришлось расстаться с 20% штата. Болезненная была история. Почти все, кто работал в компании, — это люди, которых мы сами долго взращивали, многих брали ещё с студенческой скамьи, обучали, они на глазах превращались в хороших сильных специалистов. За эти годы кто-то уходит в крупные компании типа Google, «Яндекса», Facebook*, кто-то остался у нас. И когда ты понимаешь, что такие ценные кадры предпочли остаться у тебя, очень сложно с ними прощаться.

Ганиев: Если анализировать, что такое «Технократия» и почему сделка состоялась… Во-первых, это развитый бренд: по внутренним опросам мы всегда входили в топ-5 компаний Казани, куда молодые ребята хотят устроиться наряду с «Яндексом» и прочими. Во-вторых — очень развитая система внутренних процессов. Это метафизический IT-завод: нет станков и конвейера в буквальном смысле, но все это выражено в процессах, подходах, инструментах, которые были созданы. И этот конвейер создания продуктов был одним из лучших в России. В-третьих — развитая внутренняя культура — это то, что невозможно взрастить быстро. Команда, которую мы вырастили, уже реплицирует определенные подходы. Поэтому те, кто покупал бизнес, получили супервысокоэффективное производство, способное быстро масштабироваться.

Баширов: За годы мы вырастили хороших управленцев, под ними выстроили набор процессов, обвязали все единой культурой. Основные функции, как фракталы выросли от нас, за каждый блок — HR, финансы, технологии, производство, маркетинг — был свой ответственный. Масштабировать такое и дальше будет относительно просто.

— А команда вся сохранилась?

Баширов: На 90%, кого-то мы позвали с собой развивать новые проекты. В «Технократии» по сути ничего не изменилось. Более того — они позиционируют себя как единственная команда в Казани, которая до сих пор нанимает людей. За полгода с момента начала сделки они выросли в два раза! Мы сейчас через совет директоров советуем не торопиться: они переходят ту фазу, на которой необходимо масштабировать текущую управленческую систему. К этому надо быть готовым. А тут и так есть набор неопределенностей, потому что всё-таки проект новый.

— Как сотрудники отнеслись к продаже?

Ганиев: Мы начали обсуждать эту историю с ключевыми людьми заранее, советовались. Все понимали, что в нашем прежнем треке ощущалась определенная стагнация, она привела к сильному выгоранию. Многие из команды не выдержали и ушли ещё до сделки — просто не могли выносить постоянный антикризисный режим: то один закон, то другой, то что-то ещё отвалилось… Плюс наши личные фокусы уже смещались на другие вещи.

Я думаю, что скорее команда восприняла это позитивно — сейчас каждый чувствует, что новые собственники компанию бустят. У неё отличный новый генеральный директор Анатолий Младшев, из «БАРС Груп» перешел. Вся команда топов сохранилась. Не было такого, что новый собственник пришел и начал диктовать новые правила, они очень аккуратно относятся и к культуре и людям.

— Это будет такая же аутсорсинговая компания?

Ганиев: «Технократия» больше не аутсорсинговая компания, она больше не работает на рынок. Теперь она работает на интересы того холдинга, который её купил.

«То, что мы запускаем сейчас, — логичное продолжение разработок нашего внутреннего „подразделения X“, которое последние два года работало внутри „Технократии“ под моим началом»

«Придется нас самих отсюда вывезти, чтобы вывести из нас патриотизм»

— Кто такой Булат Ганиев после «Технократии»?

Ганиев: Во-первых, хотелось подчеркнуть, что я не переехал, а стараюсь балансировать, живя на два города. Для меня важно оставаться здесь и помогать развивать ИТ на родине в том числе. Я вхожу в совет по ИИ при раисе РТ, остаюсь в наблюдательном совете ИТ парка и вхожу в совет директоров ЦИТ РТ. То есть стараюсь по-прежнему быть полезным местной айтишной экосистеме. Во-вторых, я первую очередь предприниматель. То, что мы запускаем сейчас, — логичное продолжение разработок нашего внутреннего «подразделения X», которое последние два года работало внутри «Технократии» под моим началом.

То, чем мы сейчас занимаемся — это технологический фронтир. У нас, конечно, нет ресурса создать свою ИИ-модель, но мы агрегируем передовой мировой опыт и в ряде ниш пытаемся дать лучшее решение. Таких компаний в России сейчас пять-шесть. Поэтому я предприниматель, живу здесь, хочу построить международный бизнес. Не уезжаю — я гражданин России и только гражданин России, у меня нет вторых паспортов.

— Зачем президенту Центрального Банка Узбекистана советник из Казани? Это же тоже ваша новая роль.

Ганиев: Так вопрос вообще не стоит. Я мог быть из Узбекистана, Англии, США, откуда угодно. В Узбекистане много классных местных ребят, отличных стартапов. Мы давно работаем с крупным бизнесом в регионе, попадаем на радары как эксперты. В моем случае думаю, сыграла комбинация компетенций: я сооснователь одной из лучших финтех-разработчиков в СНГ, последние 3 года активно занимаюсь корпоративным ИИ, корпоративными инновациями.

Позиция советника главы Центробанка Узбекистана — параллельная деятельность, не full time job. В этой роли я помогаю команде ЦБ выстраивать практики внедрения GenAI и находить лучшие зоны трансформации в эпоху автономных агентов. Узбекистан сейчас активно работает в плоскости регуляторики, привлечения талантов и инвестиций. У страны есть отличный шанс стать одной из самых завидных экономик региона. А такие организации, как Центробанк Узбекистана или НАПП — это одни из главных драйверов этих позитивных изменений в стране. Приятно взаимодействовать с этими командами, людьми — это чистая пассионарность.

Страна растёт, экономика растёт, технологии растут, огромный спрос на все это. Много классных молодых амбициозных ребят. Регулирование в Центральной Азии — в Узбекистане и Казахстане — в ряде вещей, например в криптовалюте, намного интереснее, чем здесь. Мировое сообщество это видит: за эти рынки огромная конкуренция — там американские деньги, европейские, российские, китайские…

Прямо сейчас они решают задачу развития, а не задачу безопасности. Посмотрим, правильно ли это — покажет суд истории. Но мне это близко по духу, поэтому мы рады, что работаем в этом регионе и отсюда будем строить компанию.

«Конечно, наш основной фокус сейчас — развитие новой компании в Узбекистане. Но у нас все так же продолжают работать как на международном так и на российском рынке компании, которые мы развивали вне „Технократии“, или те, в которые „Технократия“ инвестировала»

— Артур, а вы?

Баширов: До 2023 года чётко говорил «Я — генеральный директор Технократии». Меня не было в публичном поле, я фанатично выстраивал управленческую систему и гнался за увеличением показателей. В 21 году мы добились рентабельности нашего бизнеса в 32% и у меня был чёткий план, как довести этот показатель до 41%. Но, как мы знаем, возникли факторы которые я не предвидел.

Мы ускорили процесс трансформации бизнеса и параллельно начали выходить на новые рынки. Начали инвестировать в развитие компетенций в области искусственного интеллекта и кибербезопасности. Было понятно: хочешь быть на острие технологического бизнеса в стране — нужно присутствовать в обоих доменах. В тот же период я регулярно бывал в Казахстане и Узбекистане где мы создавали новые компании с локальными партнёрами. За это время пришлось вспомнить, что я в первую очередь предприниматель и я продолжаю им быть после продажи «Технократии». Хотя управлять у меня получается хорошо, во мне сильнее дух авантюризма, хочется чего-то нового и сложного. Над нами часто шутят, что мы всегда выбираем сложные пути — это потому, что нам не все равно, как зарабатывать.

Конечно, наш основной фокус сейчас — развитие новой компании в Узбекистане. Но у нас все так же продолжают работать как на международном так и на российском рынке компании, которые мы развивали вне «Технократии», или те, в которые «Технократия» инвестировала. Одна из них это кибербез-компания Xilant.

У меня ещё была давняя мечта поучаствовать в общепите. в одном из лучших ресторанов города (Баширов — один из совладельцев «Марусовки», — прим.ред.) и проекте «Мандарин» с вендинговыми автоматами по всему городу, который сейчас выходит на другие регионы. Но это активы — мы ими не занимаемся операционно, только принимаем стратегические решения. Вся практическая деятельность — на командах, которые управляют этими компаниями. А мы с Булатом запускаем новый большой проект.

— На деньги от продажи «Технократии»?

Ганиев: «Технократия» — это экзит, а раунд в новый бизнес — это отдельная история.

Баширов: Если точнее: мы вложили в новую компанию не живые деньги, а технологии, команду и продукты, которые у нас уже были.

— То есть у вас есть партнёр в виде того же холдинга-покупателя, который вкладывает деньги?

Баширов: Все так.

«Перед тем как войти в сделку, мы убедились, что компания переходит в хорошие руки, изучили каждого из стейкхолдеров на стороне покупателя. Чаще всего мы слышали, что это очень правильные люди»

— Сколько процентов компании вам принадлежит?

Баширов: Вот этого мы не можем, к сожалению, раскрыть.

— Не получился такого, что партнёры завтра скажут, мол, как вы так себе работаете, мы дальше без вас?

Баширов: Мы тоже не вчера начали бизнесом заниматься. Перед тем как войти в сделку, мы убедились, что компания переходит в хорошие руки, изучили каждого из стейкхолдеров на стороне покупателя. Чаще всего мы слышали, что это очень правильные люди. Для меня репутация тех с кем мы работаем, это самое главное. Поэтому мы достаточно спокойны, хотя осознаем, что это другой регион, другая культура — все эти риски мы понимаем.

— Если будут какие-то принципиальные разногласия, за кем будет последнее слово: за вами или за вашим партнёром?

Ганиев: Есть система принятия решений, которая сбалансирована с нашей точки зрения.

Баширов: Мы всегда при входе в партнёрство делаем внутренний документ, где прописываем разные сценарии, включая сценарий успеха и сценарий развода: есть конкретная инструкция, как действуем в этом случае. Но я не хочу сейчас об этом думать — лучше сосредоточиться не на позиции защиты, а на созидании.

— Давайте тогда про созидание. Чем будет заниматься ваша новая компания?

Ганиев: Фокус на Enterprise Generative AI платформе с упором на безопасность. Платформа помогает реорганизовать бизнес-процессы компании с учетом потенциала Agentic AI. Небольшая инженерная команда — 5 человек из «Технократии» туда перешла.

ИИ меняет то, как люди трудятся: все будут сосуществовать с агентами и пайплайнами — это уже 100%. Мы фокусируемся на компаниях, для которых данные особенно чувствительны. Вот здесь стык ИИ и кибербезопасности: платформа позволит использовать все преимущества ИИ — создавать агентов, выстраивать сложные логики, — но безопасно.

— Где будете искать заказчиков?

Ганиев: Мы сосредоточены на рынках Центральной Азии (Узбекистан, Казахстан, Кыргызстан), будем выходить на регион MENA, страны Персидского залива. Для других стран тоже открыты, просто пока сфокусированы на тех, где уже протоптаны дорожки.

Уже есть потенциальные заказчики, с ними делаем три-четыре боевых пилота. Пока мы про них не говорим, потому что нужно убедиться, что все нормально. Команда международная: часть в России, часть в Центральной Азии, часть в Европе. Специалисты, которые втянуты в это — работаю на технологическичком фронтире, таких людей найти очень тяжело, мы собираем команду по всему миру, живем в самолётах и аэропортах, как дома.

Баширов: Внедрение этих решений проходит важный этап исследования и эксперимента. У нас сейчас очередь из клиентов, которые хотят подключиться. Но мы не торопимся, все усилия сейчас направлены на то, чтобы довести до идеала тот продукт, который мы ещё в прошлом году разрабатывали. Ресурсы и возможности новых партнёров позволили выйти на новый уровень.

«Есть небольшой промежуток, в который можно успеть создать что-то стоящее и поконкурировать с бигтехом хотя бы в узкой нише. В это окно возможностей врываются игроки типа Perplexity»

— Вы сказали, что Центральная Азия — точка притяжения для денег и талантов со всего мира. Как выдерживать такую конкуренцию?

Ганиев: Любая технологическая революция, как AI сейчас, на короткое время создает шанс для новичков. Есть небольшой промежуток, в который можно успеть создать что-то стоящее и поконкурировать с бигтехом хотя бы в узкой нише. В это окно возможностей врываются игроки типа Perplexity. Как только окно закрывается — большие компании займут все ниши. Поэтому то, что мы делаем сейчас, — как и любой проект, предпринимательский риск. Может прийти Amazon и предложить что-то, с чем нам тяжело конкурировать. Мы это не исключаем. Но присутствие мастодонтов никого никогда не останавливало от запуска чего-то нового.

— В России будет доступно ваше решение?

Ганиев: Сейчас точно нет. Контекст не позволяет одновременно работать и в России, и в мире. Я очень надеюсь, что когда-нибудь мы сможем приземлить эти наработки на российский рынок.

Баширов: Это было бы очень здорово. Но наши партнёры и их интересы лежат на глобальном рынке, и они хотят исключить любую токсичность, которая всё-таки сегодня есть, связанная с российским рынком. Пока — нет. Очень бы хотелось. В России хороший и большой рынок. Но доступа к нему у нас пока не будет.

— Когда мы с вами впервые встретились, Булат сказал, что у вас есть мечта делать большой международный бизнес из Казани. Получается, сегодня это становится невозможно? Сохраняется ли это она хотя бы на уровне абстракции?

Ганиев: Сохраняется! За себя точно могу сказать. И она не абстрактная. Де факто большое количество предпринимателей делают глобальный бизнес, держа команды в Казани, хотя юридическая структура этих компаний, разумеется, разбросана по всему миру. Они не отсвечивают не из-за отсутствия патриотизма, а из-за требований международного комплаенса: конкуренты могут использовать российское происхождение компании против неё.

Что касается лично меня, я бы хотел иметь возможность продолжать жить в Казани, делать бизнес отсюда, с командами отсюда, не скрывая этого, и работать на хотя бы те глобальные рынки, которые условно нам открыты. Для меня здесь ничего не меняется.

Баширов: Мне кажется, это очень большое предубеждение, что в Казани и в России вообще нельзя строить большой международный бизнес. Мир огромен. И только некоторые страны к нам не сильно добродушны. Мы живем и работаем в Казани, у нас команда основная работает в Казани (во всяком случае, пока есть такая техническая возможность) — то есть мы сами являемся примером тех людей, которые строят международный бизнес здесь. Из нас патриотизм не вывести.

Ганиев: Придётся нас самих отсюда вывезти, чтобы вывести из нас патриотизм.

«Если бы не было ИИ, нам прямо сейчас нужна была бы команда человек под двадцать, а сейчас справляемся с тремя-четырьмя»

«будущее пришло значительно быстрее, чем мы ожидали»

— Что будет представлять ваша новая компания через год? Сколько людей будет вовлечено?

Баширов: Красота этого бизнеса в том, что мы сможем делать то, что в «Технократии» было невозможно. В аутсорсинге рост выручки линейно связан с ростом числа людей. Чем больше людей — тем сложнее управленческая система. Этой компанией можно управлять при составе 20–30 человек, не растя в численности. Потому что в основе лежит продукт и технология, можно расти экспоненциально.

Ганиев: Мы сами занимаемся AI-агентами и автоматизацией, поэтому все процессы внутри компании тоже пронизаны ИИ. Это совершенно другой состав команды, другая производительность и скорость выпуска продуктов — все процессы прошиваются AI. Мы строим компанию новой эпохи по новым правилам организации. Будем больше тратить деньги на вычисления, зато не будем линейно прирастать по людям. Это один из экспериментов: способна ли команда из десяти человек давать перформанс компании из ста человек. Пока кажется, что да.

— Кого в вашей компании уже заменил ИИ?

Ганиев: Никого не заменил, скорее всех усилил. Ты меняешь собственную деятельность, подстраивая её под возможности ИИ. Меняешься сам, команда, но люди все равно — ключевой фактор. Поэтому я не люблю спекуляцию про то что, кто-то кого-то заменит.

Но например, если бы не было ИИ, нам прямо сейчас нужна была бы команда человек под двадцать, а сейчас справляемся с тремя-четырьмя.

— Куда история с искусственным интеллектом нас заведет? Как он трансформирует обычную жизнь и ведение бизнеса в мире?

Ганиев: Я считаю, что LLM и производные технологии не сильно изменит реальный сектор экономики. Компьютеризация почти не изменила рост производительности труда, возможно, ИИ тоже не сильно изменит реальный сектор.

Но когда ИИ войдет в физический мир, о чём говорил Дженсен Хуанг на недавней презентации, это будет принципиально другая история. Все самое главное сейчас вращается вокруг роботов. Гуманоидные роботы уже стоят недорого. Универсальный ИИ под капотом этих машин сделает их дешевым и универсальным инструментов повышения производительности почти в любой сфере.

Будет меняться дизайн систем, изменится то, как создаются продукты, и то, как они потребляются. Бизнес модель SaaS претерпит сильные изменения: зачем людям и компаниям платить за продукты, которые они могут персонализированно создать под себя за час вайбкодинга? Требовательность к экспертизе людей вырастет. Проекты типа Stargate позволяют ускорять научно-технический прогресс по ключевым вопросам, в том числе в энергетике, возможно в термоядерной. Представьте мир с условно бесплатной энергией и роботами. Это будущее — не фантазия Айзека Азимова, это наша реальность в горизонте 10 лет. Что делать людям в этом мире и что такое человек в этом мире — это два фундаментальных вопроса.

— Ваша первая компания называлась Robots Can Dream. Как вы сегодня считаете, могут ли роботы мечтать?

Ганиев: Пока нет, но научатся. Просто то, как мечтают роботы, и то, как мечтают люди, не одно и то же. Но по-своему они будут мечтать.

Баширов: Можно много спекулировать, в том числе на тему технологической сингулярности, которую мы как будто уже проходим. Пока это киберпанк, который непонятно каким будет. Но то, что будущее пришло значительно быстрее, чем мы ожидали, — это уже не фантастика, это правда. Сталкиваешься с забавной штукой: когда ты на острие, изучаешь рынок, работаешь с технологиями, и ты понимаешь, где на самом деле находится мир, потом рассказываешь об этом друзьям из других сфер и тебе не верят. Показываешь видео с китайскими роботами, а они говорят: «Это сгенерировано ИИ». Колоссальное непонимание уровня технологий!

Ганиев: Угроза человечеству — это не прогресс, а отказ от прогресса. Я скорее верю в другой апокалиптический сценарий с ИИ. Люди, которые его внедряют, очень быстро перестают перепроверять результат. В какой-то момент в мире произойдет колоссальная ошибка, которая приведет к жесткому экономическому решению, дефолту страны, войне или убийству. И тогда начнётся антипрогрессивистское движение. От этого выбора общества и будет зависеть будущее.

После Хиросимы и Нагасаки человечество решило, что атомные электростанции строить можно, даже после Чернобыля не закрыло все реакторы — это был хороший выбор в пользу прогресса. Возможно, ИИ допустит такую ошибку — и этот выбор встанет снова. Это для меня настолько важная тема, что я сейчас пытаюсь написать об этом книгу.

*принадлежит Meta, признанной в РФ экстремистской организацией